「ダイバーシティマネジメント」なんて言葉、横文字のまま会議資料に出てくると、正直「また本社が流行りものを持ってきたな」って構えたくなる気持ち、分かります。そう構える人も多いと思います。でも営業の現場では、気づけばチームの中身はどんどんバラバラになってるんですよね。新卒もいれば転職組もいる、契約社員もいれば派遣さんもいる、国籍が違うメンバーも、育休明けで時短勤務の部下もいる。これを「個性だから」で片付けて放っておくと、チームは絶対にまとまりません。
今日はこの言葉の意味を一回整理しつつ、現場でぶつかりがちなリアルな悩みとどう向き合うか、そのへんを包み隠さず書いていきます。
この記事はこんな人におすすめ
- 部下の雇用形態や経歴がバラバラでマネジメントに悩んでいる管理職
- 「ダイバーシティ」という言葉だけが先行して現場が追いついていないと感じる人
- 外国籍や性別の違う部下を初めて持つことになった営業リーダー
- チームの多様化を数字につなげたいと思っている営業部長・課長クラス
ダイバーシティマネジメントって結局なんなのか
一言で言うと「属性や背景が違う人間を、違いを消さずに同じチームで成果に向かわせるマネジメント」だと俺は理解してます。性別や国籍だけじゃなく、雇用形態、年齢、働き方の希望、営業スタイルまで含めて「違い」として扱う。
よくある誤解は、これを福利厚生や採用の話だと思ってること。でも営業部長の立場からすると、これはガチの戦力配置の話です。誰にどの顧客を持たせるか、誰の強みをどう組み合わせて案件を落とすか。そこに国籍も性別も雇用形態も関係なく、全部「使える手札」として見る視点が必要なんです。
多様性はきれいごとじゃなく、営業の武器になる
正直に言うと、「似たタイプを集めた方が動きやすい」と思ってしまうこともあります。でも実際にチームを率いてみると、似たタイプだけだと死角も似てくるんですよ。同じ切り口でしか顧客にアプローチできないから、断られるパターンまで似てくる。
一方で、年齢も経歴も違うメンバーが混ざってると、同じ商談でも「若手は軽いフットワークで懐に入る」「ベテランは業界知識で信頼を取る」「違う業界出身者は意外な提案角度を持ってくる」みたいに、攻め方の引き出しが一気に増えます。顧客の属性自体が多様化している今の時代、営業する側が単一色だと、どこかで必ず限界が来るというのが俺の考えです。
雇用形態がバラバラなチームをどう束ねるか
これは正直、現場が一番頭を悩ませるテーマです。正社員、契約社員、派遣のアシスタント、業務委託の営業も混在するチームでは、評価の軸が違うから「同じ数字を出してるのに扱いが違う」という不満がどうしても出てくる。
現場のリーダーにできるのは、評価制度までは一存で変えられないので、せめて「日々の扱い」をフラットにすることです。朝会で発言する順番、商談同行のチャンス、ノウハウ共有の場、ここに雇用形態の壁を作らない。数字を出した人間はちゃんと目の前で褒める。これだけでも雇用形態をまたいだチームの空気はかなり変わります。
国籍・性別が違う部下を持つときに気づきたいこと
外国籍の部下を持つと、言葉よりも「営業に対する当たり前」の違いに戸惑うかもしれません。日本だと当然とされる『粘って再訪問する』とか『断られても食い下がる』みたいな感覚が、本人の文化圏ではむしろ失礼に映ることもある。これは良い悪いじゃなく、ただの前提の違いなんですよね。
女性部下についても同じで、育児との両立を抱えながら数字を出している人は、むしろ時間の使い方がシビアで無駄がない。『夜まで粘れないから厳しいだろう』と勝手に決めつけてしまうのは、たいてい単なる思い込みです。結局、違いを「ハンデ」として見るか「前提条件の違い」として見るかで、マネジメントの質は全く変わります。
制度と文化、両方変えないと多様性は機能しない
ここで大事なのは、現場の工夫だけでどうにかしようとしても限界があるってことです。評価制度が「フルタイム・正社員・長時間労働前提」のままだと、どれだけ現場のリーダーが気を遣っても、多様なメンバーはいずれ疲弊します。組織文化やシステム側のアップデートが必要だというのは、ある調査結果でも指摘されているところです。
とはいえ制度改革は一朝一夕にはいきません。だからこそ、現場のリーダーができることとできないことを分けて考えるのが大事だと思ってます。
やるべきこと
- 評価の場・発言の場を雇用形態や属性で区別しない
- 本人の前提（文化・働き方の制約）を先に聞きに行く
- 多様な視点が出た商談の成功例をチーム全体に共有する
- 制度の限界は上に声を上げ続ける
避けるべきこと
- 『自分の若い頃』を全員の基準にして指導する
- 違いを配慮と称して仕事を与えずに済ませる
- 属性で勝手に適性を決めつけて案件を割り振る
- 多様性対応を人事任せにして現場が何もしない
マーケットが変わるなら、組織も変わるしかない
顧客の側がすでに多様化してるんです。決裁者が若返ったり、女性の決裁者が増えたり、外資系の担当者とやり取りする機会が増えたり。こっちの営業組織が昔ながらの単一色のままだと、顧客との間にズレが生まれていきます。
意識したいのは、『このメンバー構成で、今のマーケットに対応できているか』を定期的に自問することです。答えがノーなら、採用や配置、育成の仕方を見直すタイミングが来てるってことだと思ってます。
まとめ
ダイバーシティマネジメントって言葉だけ聞くと綺麗事に聞こえますが、現場でやることは泥くさいです。雇用形態の違いで不満が出ないように気を配る、文化や前提の違う部下の話をちゃんと聞く、制度の限界には現場から声を上げる。結局はこの地道な積み重ねでしかありません。
ただ一つ言えるのは、違いを無視してチームを均一化しようとした瞬間に、戦力は確実に目減りするということです。手札は多い方がいい。違う強みを持つ人間を集めて、それぞれの強みを引き出す。それが営業部長としての俺の仕事だと思ってます。
