【現場目線で解説】人事考課ってそもそも何だ？評価する側・される側のための虎の巻

評価の季節になると、部下から「俺の評価、何で決まってるんですか」って真顔で聞かれることもあると思います。正直、新人管理職の頃は人事考課の仕組みをちゃんと理解してないまま評価シートに丸をつけてしまうこともあります。

でも評価っていうのは、部下の給料やボーナス、下手すりゃモチベーションそのものを左右する重たい仕事です。今回は「人事考課って結局何なのか」を、教科書的な説明じゃなくて、現場目線で、できるだけ噛み砕いて書いてみます。

人事考課と人事評価、よく似てるけど実は別物

まず最初につまずくのがここです。「人事評価」って言葉と「人事考課」って言葉、現場ではだいたい同じ意味で使われてますが、厳密には違います。

人事評価っていうのはもっと広い概念で、社員の働きぶりを何らかの形で見て判断すること全般を指します。一方、人事考課はその評価結果を昇給・賞与・昇格といった実際の処遇に結びつける、いわば「評価の運用プロセス」のことです。

ざっくり言うと、評価は「見る」こと、考課は「見た結果をどう扱うか決める」こと。部長になりたての頃は、この違いを意識せずに評価面談に臨みがちですが、「これは処遇に直結する話をしてるんだ」と気づいたら、言葉選びはかなり慎重にしたほうがいいです。

何のために評価するのか、目的を見失うと評価は形だけになる

評価制度の目的って、大きく分けると二つあると思ってます。ひとつは処遇の決定。誰にいくら払うか、誰を昇格させるかを決めるための材料です。もうひとつは組織の活性化。評価を通じて社員の強み弱みを見える化して、育成につなげる役割です。

ここで現場あるあるなんですが、処遇決定の方だけに意識が偏っちゃうと、評価がただの「査定」になります。部下からすれば「評価されてる」んじゃなくて「査定されてる」感覚になって、面談も通り一遍になりがちです。

部下を持つようになって一番痛感しやすいのは、評価は「順位をつける作業」じゃなくて「来期どう動いてほしいかを伝える作業」だってことです。ここを腹落ちさせてないと、評価シートを埋める作業に追われるだけの管理職になっちゃいます。

評価の3本柱、業績・能力・情意をどう使い分けるか

人事考課でよく使われる評価基準は、業績考課・能力考課・情意考課の3つです。それぞれ軽く説明しますね。

• 業績考課：売上や契約数など、実際に出した成果を評価する基準。営業なら一番わかりやすい軸
• 能力考課：交渉力、課題解決力、商品知識など、仕事を遂行する上での能力を評価する基準
• 情意考課：勤務態度、協調性、責任感など、数字に表れにくい姿勢の部分を評価する基準

営業現場でありがちなバランスの崩れ方

営業部門だと、どうしても業績考課のウェイトが重くなりがちです。数字が全てだと思われがちなんですが、数字だけで評価すると、短期で成果を出せるけどチームを潰すタイプの人間を過大評価してしまうリスクがあります。

逆に情意考課だけを重視すると「頑張ってるから」で評価が甘くなって、結果を出してる若手が不満をためる。このバランスをどう取るかが、評価者の腕の見せどころだと思ってます。

評価のやり方いろいろ、今どきの手法もざっと押さえておく

評価の仕組みにもいろんな種類があります。代表的なものを並べてみます。

• 目標管理制度（MBO）：本人が目標を立てて、その達成度で評価する方式。多くの日本企業が採用しているという調査結果もあるくらい、定番の手法です
• 360度評価：上司だけでなく、同僚や部下、時には他部署からも評価をもらう方式。多面的に見られる反面、運用が重たい
• コンピテンシー評価：成果を出す人に共通する行動特性をモデル化して、それに照らして評価する方式

MBOを使うなら目標設定が9割

MBOは本人が目標を立てる分、納得感は出やすいんですが、目標設定が甘いと評価もガバガバになります。おすすめなのは、目標を立てさせた後に「それ、達成したらどれくらい嬉しい？」って聞くこと。本人の温度感が低い目標は、だいたい期末に未達で終わります。

評価者が陥りがちな落とし穴と、フィードバックのコツ

評価を長くやってると、誰でもバイアスにハマります。直近の出来事に引っ張られる「近接効果」とか、一つ良い点があると全部良く見える「ハロー効果」とか、呼び方はいろいろありますが、要は人間は公平に見てるつもりでも偏るってことです。

評価シートを書く前に、半期分の行動を月単位でメモに書き起こしてから見返すとよいです。記憶だけに頼ると、どうしても直近の印象に引っ張られるんですよね。

そしてどんなに良い評価基準を作っても、フィードバック面談が雑だと全部台無しになります。評価結果を一方的に伝えるだけの面談は、部下からすれば「言い渡される場」でしかなくて、納得感はまず生まれません。

ノーレイティングやOKRという新しい流れもある

最近はランク付けをしない「ノーレイティング」や、目標と成果指標をセットで管理する「OKR」といった手法を取り入れる会社も出てきています。年に一度の評価で全部決めるんじゃなくて、もっと頻繁に対話して軌道修正していこうという流れです。

個人的には、どんな制度を使っても、結局は評価者と部下との日々のコミュニケーションの積み重ねが土台になると思ってます。年に一度の面談だけで納得感を作ろうとするのは、はっきり言って無理があります。普段から声をかけてるかどうかが、評価シーズンになって一番効いてきます。

まとめ

人事考課って、仕組みや用語を覚えるだけなら教科書を読めば済む話です。でも実際にやってみると、人を公平に見るって想像以上に難しいし、面談一つで部下のやる気を上げることも折ることもできる、かなり責任の重い仕事だと痛感します。

完璧な評価制度なんてこの世に存在しないと思ってます。だからこそ、評価者である自分自身が偏りに気づこうとする姿勢と、評価の結果をちゃんと言葉にして伝える手間を惜しまないこと。この二つだけは、どんな制度を使っていても外さないようにしたいと、今も現場で評価する立場として思ってます。